Was die Unternehmenskultur mit Arbeitgeberattraktivität für weibliche Nachwuchstalente zu tun hat

Eine „positive“ Unternehmenskultur ist dadurch gekennzeichnet, dass sie natürlich einerseits einen guten Rahmen bietet, um das Produkt bzw. die Dienstleistung, welche den Kern des jeweiligen Unternehmens darstellt, kunden- und marktorientiert anzubieten und qualitativ weiterzuentwickeln. Andererseits beeinflusst die Unternehmenskultur auch, wie sehr es gelingt, die „richtigen“ Personen als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu rekrutieren und inwiefern sie bereit und in der Lage sind, ihre Kompetenzen aktiv einzubringen.
Gerade für weibliche Beschäftigte kann die Unternehmenskultur auf mehreren Ebenen für die berufliche Entwicklung relevant sein und noch zusätzliche Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität betreffen als für männliche Beschäftigte.

Beginnend mit der Kommunikationsweise im Unternehmen macht es aus Sicht der weiblichen Beschäftigten und auch potentiellen Bewerberinnen einen großen Unterschied, ob sie sich von der expliziten und impliziten Bildersprache im Unternehmen und der allgemeinen Kommunikationskultur angesprochen fühlen und tatsächlich widergespiegelt werden. Sind z.B. die unternehmenseigenen Medien (Homepage, Imagebroschüre, Mitarbeiter- und/ oder Kundenzeitschrift, Werbebroschüren u.a.) so gestaltet, dass die weiblichen Beschäftigten mit abgebildet sind? Wenn ja, inwiefern spiegelt die Darstellung eher ein altmodisches oder moderneres Verständnis von Führung und Geschlechterstereotypen? Wird in diesen Kommunikationsmedien eine Sprache verwendet, die inklusiv für Frauen ist? Oder sind sie in Bezeichnungen wie „Mitarbeiter“, „Techniker“, „Betriebsleiter“, „Geschäftsführer“ eher „mitgemeint“?

Ein Kernpunkt der Unternehmenskultur, welche gerade für weibliche Beschäftigte eine wichtige Rolle spielt, ist die Arbeitsorganisation im Unternehmen. Werden die Bedürfnisse der Beschäftigten in Bezug auf außerberufliche Verpflichtungen oder Entscheidungen (Stichwort „Work-Life-Balance“) unterstützt und deren Realisierung ermöglicht, oder müssen sie mit Karriereeinbußen rechnen, wenn sie nicht „ins Schema“ passen? Bemüht sich der Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin um optimale Arbeitsbedingungen?

Eng damit verbunden ist die Ausgestaltung der Führungskultur und der Teambeziehungen im Unternehmen: Wie arbeiten die Führungskräfte? Verlassen sie immer als letzte das Büro? Wird eine ständige Erreichbarkeit und Verfügbarkeit auch außerhalb regulärer Arbeitszeiten vorausgesetzt?

Werden Meetings oft spät nachmittags oder abends angesetzt? Werden nur diejenigen befördert, die am längsten im Büro sind? Oder kommt es auf die Leistungen im Ergebnis an?

Wird wertschätzend zurückgemeldet, wenn eine Leistung gut erbracht wurde? Bekommen die weiblichen und männlichen Beschäftigten bei vergleichbar verantwortlichen Tätigkeiten das gleiche Gehalt?

Des Weiteren können folgende Aspekte der Unternehmenskultur insbesondere für weibliche Beschäftigte von Bedeutung sein: Fühlen sich die Beschäftigten ausreichend einbezogen in und informiert über die Abläufe und Entscheidungen mit großer Tragweite im Unternehmen? Werden Beschäftigte in Elternzeit bei der langfristigen Personalplanung, internen Stellenausschreibungen, Beförderungen oder dem Weiterbildungsprogramm einbezogen?

Wie wird es gehandhabt, wenn männliche Beschäftigte eine Familie gründen? Werden sie ermutigt, Elternzeit zu nehmen oder wegen der Familie ihre Arbeitszeit zu reduzieren? Müssen weibliche oder männliche Beschäftigte Angst vor Karriereeinbußen haben, wenn sie tatsächlich Elternzeit nehmen?  Wie wird mit Fehlern umgegangen? Besteht eine konstruktive Lernkultur? Sind die vorgesetzten Führungskräfte offen für Fragen und konstruktive Vorschläge? Verzehren sich die Beschäftigten in internen Machtkämpfen und Ränkespielen?

Entgegen der vermutlich ursprünglichen Erwartung sind hier viele Fragen aufgeworfen worden, anstatt dass Antworten präsentiert werden. Sie leiten jedoch die Gedanken in die Richtung, die aufzeigt, was alles zur Unternehmenskultur gehören kann und welche Rahmenbedingungen den Aufstieg von Frauen in Führungsverantwortung behindern oder befördern können. Ein Unternehmen, das den Frauenanteil insbesondere in Führungspositionen erhöhen möchte, kann durch eine sorgfältige Analyse des eigenen Unternehmens anhand der aufgeworfenen Fragen selbst überprüfen, ob und wo Veränderungsbedarf besteht und so die Unternehmenskultur in eine bestimmte Richtung lenken.

Solange Frauen in Führungskreisen die Ausnahme bilden, besteht eine Asymmetrie zu ihren Ungunsten. Es ist schwieriger für sie Gehör zu finden und sie werden eher ‚informell ausgeschlossen‘. Solange keine „kritische Masse“ von ca. 30 Prozent erreicht ist, haben sie auch kaum eine Möglichkeit, eigenständig Veränderungen durchzusetzen. Die Veränderung der Unternehmenskultur hin zu mehr Chancengerechtigkeit ist aber von großer Bedeutung, wenn weibliche Nachwuchstalente gewonnen und langfristig im Unternehmen gehalten werden sollen. Welche Maßnahmen und Strategien im Einzelnen hierfür zielführend sind, lässt sich unmittelbar aus den Antworten auf die oben aufgeworfenen Fragen ableiten. 

Den Begriff Unternehmenskultur zu definieren, ist nach alledem eine große Herausforderung. Denn sie ist die Summe zahlreicher Traditionen, Regeln, sozialer Normen, Gewohnheiten, Verhaltensweisen, Unternehmenswerten und -überzeugungen, Erfahrungen, internen und externen Kommunikationsweisen, Führungspersönlichkeiten, sowie wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und ggf. auch branchentypischer Rahmenbedingungen und anderer Faktoren, welche in einem komplexen Zusammenwirken ein Unternehmen oder eine Organisation prägen. Diese Unternehmenskultur wird täglich reproduziert und beständig weiterentwickelt, indem die Führungskräfte die Werte und Praktiken vorleben, die Beschäftigten sich daran orientieren.

Manche dieser Faktoren sind extern und lassen sich kaum vom einzelnen Unternehmen beeinflussen. Andere sind über Jahre, teils Jahrzehnte, gewachsene betriebliche Praxis, die irgendwann den Charakter eines Unternehmens ausmachen. Solche internen Faktoren können durch selbst gesetzte Maßnahmen zur Erreichung eines neuen Unternehmensziels jedoch verändert werden.
Die Einzigartigkeit der jeweiligen Unternehmenskultur stellt einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil dar, weil sich diese nicht kopieren lässt und ein Alleinstellungsmerkmal bleibt.

Eine Unternehmenskultur, die dem Wohlbefinden und der Würde jedes Einzelnen einen hohen Stellenwert beimisst, unterstützt die Entfaltung einer Bandbreite von Persönlichkeiten, (Führungs-)Qualitäten und Verhaltensweisen. Folglich werden Kreativität, Proaktivität und Autonomie gestärkt, was sich wiederum positiv auf die Unternehmensergebnisse auswirkt.
Eine als positiv empfundene Kultur erhöht die Bindung an das Unternehmen, denn sie fördert die Motivation der Beschäftigten, sich engagiert im Unternehmen einzubringen und nicht nur ihre Aufgaben „abzuarbeiten“. Dadurch sinkt die Mitarbeiterfluktuation. Denn, wer seine Talente in einem Unternehmen nicht entfalten kann, wird sich eine andere Arbeitsumgebung suchen.

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